Pengembangan Karyawan: Investasi atau hanya menjadi “Kotak Pandora”?

Sumber gambar: Wikipedia

Dalam  mitologi Yunani, banyak dikenal dewa dan dewi dengan segala kekuatan spesialisnya, yang paling tersohor adalah Zeus, dewa dari segala dewa. Pada suatu masa, Zeus memerintahkan dewa pencipta, Hephaestus, untuk menciptakan sosok wanita pertama, kemudian terciptalah Pandora. Sebagai hadiah, Zeus memberikan sebuah kotak kepada Pandora, namun melarang keras membukanya dalam kondisi apapun. Seiring berjalannya waktu, Pandora semakin merasa penasaran dengan isi kotak tersebut, hingga sampai pada suatu waktu ia membukanya. Dan yang keluar dari kotak tersebut hanyalah kepulan asap hitam yang langsung menyelimuti seluruh tempat dan membawa penyakit, hingga isi kotak tersebut habis dan menyisakan suatu hal yang baru disadari oleh Pandora, ialah sebuah harapan, yang sebelumnya terkubur paling dalam di bawah kepulan asap penyakit tersebut.

Kisah kotak Pandora tersebut memang tersohor dan menjadi banyak ungkapan dalam kehidupan, terutama yang terkait dengan sebuah bencana, atau kerusakan lainnya. Namun di balik sebuah bencana, masih ada secercah harapan untuk bisa kembali memulai segala hal dari awal dengan baik. Begitu juga jika dikaitkan dengan perusahaan yang ingin menjalankan program pengembangan bagi karyawannya. Untuk meningkatkan kompetensi karyawan -apalagi dalam jumlah besar- pasti membutuhkan banyak pengorbanan. Sebut saja biaya yang besar, jam kerja yang harus berkurang karena program pengembangan, dan tentunya spekulasi atas kesuksesan program pengembangan sesuai dengan harapan manajer puncak.

Human resource development: pot of gold, or chasing rainbow? –Millmore, et al,  2007.

Persepsi skeptis terhadap pengembangan karyawan hanya sebagai kotak pandora juga harus dihadapi dengan keseriusan divisi pengembangan dan manajer puncak, harus bisa membuktikan kesuksesan program yang dijalankan. Hal ini bisa dilakukan jika divisi pengembangan menyelenggarakan program yang sesuai dengan kebutuhan karyawan dan kebutuhan organisasi, baik secara kecil ataupun besar.

Bohlander & Snell (2013) menyatakan ada 4 tahap dalam pengembangan karyawan. Tahap pertama adalah identifikasi kebutuhan pelatihan yang dilakukan dengan memetakan kebutuhan karyawan terhadap sebuah pengembangan, termasuk juga memetakannya melalui tanggung jawab pekerjaan atau kebutuhan perusahaan. Sebagai contoh, pernah dilakukan identifikasi kebutuhan berdasarkan tanggung jawab pekerjaan untuk karyawan Departemen Commercial di PT Kansai Prakarsa Coatings. Hal ini dilakukan dengan mengidentifikasi knowledge, skill, dan  attitude (KSA) tiap jabatan yang ada di Departemen Commercial. Hasil akhirnya adalah kebutuhan pelatihan untuk meningkatkan KSA dari tiap jabatan. Contoh lainnya adalah mengidentifikasi kondisi aktual dan harapan para pegawai fungsional di sebuah badan pemerintahan mengenai kondisi sistem MSDM yang ada, salah satunya adalah sistem pendidikan dan pelatihan (diklat). Dari hasil identifikasi ditemukan bahwa pegawai fungsional condong lebih menginginkan pelatihan yang sifatnya pengembangan keahlian teknis dan kemampuan manajerial. Maka selanjutnya bisa diusulkan kepada badan diklat untuk memberikan pengembangan sesuai harapan pegawai fungsional.

Tahap kedua merupakan tindak lanjut dari tahap identifikasi kebutuhan pelatihan yang sudah dilakukan, yakni perancangan model pelatihan yang akan dilaksanakan. Proses perancangan ini meliputi penentuan fasilitator, metode, dan konten dari program pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan dan harapan dari karyawan. Setelah itu masuk kepada tahap ketiga, tahap pelaksanaan. Tahap ini bisa berupa penugasan lapangan (assignment), metode ini cocok dilakukan untuk pekerjaan yang berhubungan langsung dengan pelanggan, seperti customer service, koki restoran, teknisi, dan lain sebagainya. Atau metode lainnya adalah dalam bentuk kaderisasi seperti dalam program succession planning, di mana si trainee akan lebih belajar dari hal yang praktis (seperti pada tulisan sebelumnya: https://www.linkedin.com/pulse/talent-management-la-sinister-2-abdus-somad). Tahap keempat adalah evaluasi, di mana akan diukur dari aspek reaksi, pembelajaran, perilaku, hasil, dan perhitungan investasi.

Pengukuran tingkat reaksi dan pembelajaran sudah lumrah dilakukan untuk program pengembangan di dalam kelas (in-class training). Sedangkan perilaku dirasa sudah menjadi standar perusahaan dalam mengevaluasi program pengembangan, membandingkan penilaian perilaku kerja sebelum dan setelah menerima program. Sebagai satu contoh, di sebuah badan pemerintahan, pegawai fungsional pada umumnya dinilai melalui form Sasaran Kinerja Pegawai (SKP), termasuk di dalamnya adalah perubahan perilaku kerja pasca-pelatihan. Tingkat yang lebih tinggi adalah evaluasi hasil, di mana perusahaan akan melihat pencapaian suatu unit atau organisasi setelah memberikan pengembangan kepada karyawannya. Terakhir, tingkat tertinggi dalam evaluasi pengembangan adalah dengan menghitung “balik modal” atau biasa disebut sebagai return on training investment (ROTI) dari biaya yang telah dikeluarkan untuk pengembangan , dengan pendapatan operasional perusahaan setelah dilakukannya pengembangan karyawan. Metode ini diterapkan oleh perusahaan yang sudah menganut MSDM-nya dengan istilah human capital (HC), di mana segala bentuk pengelolaan SDM-nya adalah bentuk investasi bagi perusahaan.

Kesimpulannya, program pengembangan karyawan yang dilakukan oleh perusahaan memang terkadang dianggap sebagai aktivitas menghamburkan biaya, jika memang sebelumnya terjadi “Kotak Pandora” sehingga menimbulkan trauma. Tapi seperti yang dikisahkan dalam mitologi, di dasar kotak masih ada secercah harapan yang tertinggal. Tinggal bagaimana perusahaan mampu mengelola harapan yang ada, harapan bagi perusahaan, maupun harapan yang ada di dalam benak karyawannya, sehingga misi pengembangan menjadi sejalan. Tidak lagi pengembangan karyawan hanya menimbulkan kerugian yang signifikan bagi perusahaan, namun bisa menutup kotak pandora dan menggantinya dengan pot of gold yang bersifat jangka panjang.

Talent Management a la Film Sinister 2

Sumber gambar: t3.gstatic.com

Anda pasti sudah menonton film berjudul Sinister 2, kan? Ya, beberapa minggu terakhir film sekuel bergenre horor ini cukup menarik minat para penggemar film. Bagaimana tidak, sejak film ini diputar, sudah menggambarkan adegan yang kejam dan mengerikan. Film yang merupakan lanjutan dari pendahulunya, Sinister, menceritakan plot yang hampir sama, dengan tokoh utama yang berbeda. Dengan plot cerita yang bersambung, film ini dirasa cukup membuat penasaran, terutama untuk lebih mengenal dengan sosok hantu utama yang disebut sebagai Bughuul atau Mr. Boogie.

Film ini memang cukup menuai kontroversi, apalagi dari adegan-adegan kekerasan dan pembunuhan yang ditayangkan selama film diputar, dan ini melibatkan sosok figur anak-anak dalam adegan tersebut. Sebut saja ketika tokoh antagonis, Zach, yang memiliki rasa iri berlebihan terhadap adiknya, Dylan. Apalagi saat melihat kilas balik dari para hantu cilik yang melakukan reka ulang pembunuhan, termasuk adegan Zach yang sedang hendak membakar seluruh anggota keluarganya. Namun siapa sangka, dari banyaknya kontroversi mengenai adegan kekerasan tersebut, ada sisi lain yang bisa dipelajari, yakni belajar dari sosok hantu utama, Bughuul.

Mungkin para pembaca sudah sangat tidak asing dengan istilah Talent Management. Di mana dalam sebuah perusahaan, Talent Management ini dilakukan untuk memetakan karyawan yang berpotensi tinggi dan cocok dengan perusahaan, yang nantinya bisa diberikan pengembangan untuk meneruskan roda bisnis perusahaan. Lalu apa kaitannya dengan sosok Bughuul dalam film Sinister 2 ini?

Seperti yang kita ketahui, dalam plot cerita, secara garis besar Bughuul memang mencari sosok anak-anak kecil untuk bisa mengorbankan dirinya secara tidak sadar, melalui serangkaian proses yang menyeramkan, yakni melalui adegan pembunuhan. Memang sedari awal Bughuul sudah menerapkan talent segmentation untuk melancarkan aksinya, yakni dia hanya memilih anak-anak yang dari luarnya tidak memiliki penampilan sebagai karakter jahat, supaya tidak ada orang yang menaruh curiga atas aksi yang dilakukan oleh mereka. Dalam cerita, Bughuul mencoba merasuki raga anak-anak untuk melakukan apa yang seharusnya mereka tidak lakukan, mengorbankan keluarganya untuk kemudian dirinya akan diambil oleh Bughuul untuk menjadi pengikutnya, yang nantinya akan melakukan hal serupa kepada anak-anak yang masih hidup lainnya. Sebut saja sosok-sosok hantu kecil yang ditayangkan, ada tokoh Milo yang menjadi pemimpin dari hantu-hantu cilik lainnya, dialah yang memberikan pengaruh kepada anak kecil lain untuk ikut dengannya menonton rekaman pembunuhan sebelumnya. Memang sejatinya masih belum jelas apa motivasi utama dari pembunuhan ini dan diangkatnya jiwa anak kecil tersebut oleh Bughuul, secara pendek bisa dimaknai bahwa Bughuul ingin membangun sebuah kerajaan.

Hal yang dilakukan oleh Bughuul melalui Milo dan anak-anak lainnya ini sama halnya dengan program pembentukan suksesor atau succession planning. Dalam cerita tidak dijelaskan bagaimana Bughuul memulai proses pembelajaran kepada anak-anak terpilih. Namun, sosok Milo yang memberikan serangkaian proses pembelajaran kepada anak-anak lainnya (termasuk Zach dan Dylan) dalam bentuk film-film yang direkam sendiri. Digambarkan bahwa anak-anak yang telah dirasuki pikirannya oleh Bughuul akan merencakan aksinya untuk menghabisi seluruh keluarganya. Melalui “pelajaran” inilah, anak-anak merealisasikan rencana aksinya. Uniknya, pelajaran tersebut mereka simpan dengan baik dalam sebuah kotak berisi gulungan klise film yang telah mereka rekam.

A half of knowledge is knowing where to find it - Anonymous

Di sinilah salah satu bentuk sederhana dari Knowledge Management (KM) diterapkan, yakni dengan menyimpan dokumen inti untuk nantinya dijadikan contoh pembelajaran oleh “kader” berikutnya. Nah, anak-anak ini seakan diberikan informasi yang terus berantai dari satu anak kepada anak lainnya, bahwa gulungan film rekaman sendiri tersebut ada di sebuah kotak yang tersimpan rapi, disertai pemberian label nama dari setiap peristiwa. Tujuannya sederhana, supaya calon korban anak lainnya mengetahui prosedur dan aksi yang dilakukan oleh anak-anak sebelumnya. Di sini terlihat bahwa adanya sebuah proses yang terus berlangsung, seperti tergambar dalam diagram berikut:

Gambar: Siklus Talent Management dalam film Sinister 2

Dari gambar di atas, terlihat bahwa penerapan succession planning memang dibutuhkan untuk meneruskan rantai kehidupan dari sebuah organisasi, tak pelaknya sebuah perusahaan. Bayangkan jika dalam sebuah perusahaan tidak ada succession planning, maka masa keberlangsungan bisnis bisa dihitung dalam waktu yang singkat. Hal ini dikarenakan putusnya rantai pembelajaran dari orang-orang yang kompeten kepada orang-orang yang berpotensi bisa meneruskan roda bisnis. Hal-hal yang penting untuk diperhatikan adalah bagaimana perusahaan bisa mengakomodir pengetahuan yang ada menjadi satu set KM yang bisa dengan mudah untuk diakses. Kemudian juga perlu dipertimbangkan metode pembelajaran yang sesuai dengan karyawan, dilanjutkan dengan penyusunan dan pelaksanaan rencana aksi yang perlu didampingi oleh orang yang tepat, sehingga akan memberikan hasil yang sesuai dengan harapan perusahaan.

Memang ada ungkapan yang menyebutkan bahwa jangan pernah melihat sesuatu dari tampak luarnya saja, dan pasti ada sisi pembelajaran yang bisa dipetik dari sebuah kejadian. Tak terkecuali saat menyaksikan film Sinister 2. Jadi, ungkapan yang pantas untuk Sinister 2: Don't judge the movie (only) by its scenes!

Business Model Canvas: Identifikasi Model Bisnis Wall's Magnum

WALL’S MAGNUM DARI TAHUN KE TAHUN

Siapa tak kenal dengan es krim? Apalagi produk turunan dari Unilever, yang dikenal dengan Wall's Magnum. Wall’s Magnum mulai diproduksi dan dipasarkan pada tahun 1987 dengan jenis Original Magnum dan mulai dipasarkan secara menyeluruh  pada tahun 1994. Kemudian mulai muncul di Indonesia sejak tahun 2000-an dalam varian es krim dan juga es krim sandwich, diikuti kemunculan produk yoghurt beku di akhir 2002. Dikarenakan Magnum yang memposisikan produknya sebagai produk yang berkelas premium, pada tahun-tahun itu masyarakat Indonesia masih hanya memasuki tahapan brand awareness terhadap Magnum, belum mencapai tahapan purchase decision untuk produk yang tidak tahan lama dengan harga yang cukup tinggi.

Tahun demi tahun berlangsung, pada 2010 kembali Magnum memperkenalkan diri dengan konsep yang masih premium namun pada tahun tersebut dirasa sudah cukup tepat untuk meluncurkan produk makanan ringan dengan harga yang cukup tinggi, mengingat pendapatan dan gaya hidup masyarakat Indonesia yang sudah meningkat. Tahun berikutnya, 2011, Unilever melalui Magnum mulai merambah bisnis kafe bernama Magnum Cafe. Dibuka pertama kali pada 27 Februari 2011 di Mall Grand Indonesia. Pada saat itu, Magnum Cafe sangat ramai dipadati pengunjung yang penasaran ingin mencoba sebuah cara baru untuk menikmati es krim. Pada awalnya, Magnum Cafe hanya direncakan buka selama 3 bulan, namun melihat antusiasme masyarakat yang sangat tinggi, akhirnya Magnum Cafe tetap dibuka hingga saat ini, dengan varian menunya yang cukup bervariatif dengan tetap menggunakan es krim Magnum sebagai bahan utamanya.

Kemudian untuk merambah pasar yang lebih kecil, Magnum meluncurkan produk Magnum Mini pada Juni 2013. Bukan hanya untuk pasar yang lebih kecil, akan tetapi juga untuk mereka yang memiliki sedikit waktu senggang di hari kerja namun tetap ingin menikmati kelezatan es krim Magnum. Hingga saat ini, 2014, Magnum sudah mengeluarkan banyak inovasi varian rasa yanng dipasarkan di Indonesia, antara lain : Magnum Classic, Magnum Gold, Magnum Infinity, Magnum Mini, Magnum Strawberry, Magnum Mint, Magnum White, dan lain sebagainya.

MODEL BISNIS WALL'S MAGNUM

Model bisnis, secara mudah diartikan sebagai sebuah dasar pemikiran tentang bagaimana menciptakan, memberikan, dan menangkap nilai. Dalam ulasan ini digunakan model bisnis yang digambarkan dalam sebuah kanvas bisnis, yang mengilustrasikan model bisnis sebuah perusahaan. Kanvas model bisnis yang digunakan adalah yang dicetuskan oleh Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur (2012) yang disadur dari bukunya berjudul Business Model Generation. Dari hasil identifikasi menggunakan data sekunder, didapati data-data untuk menggambarkan bagiamana model bisnis Wall's Magnum dalam kanvas model bisnis atau business model canvas (BMC). Hasil pengkanvasannya tergambar dalam kanvas di bawah ini:

Gambar 1: Kanvas Model Bisnis (BMC) Wall’s Magnum

Sumber: Hasil identifikasi independen

1.       Customer Segments

Wall’s Magnum memposisikan diri sebagai produk kelas premium yang sarat akan kemewahan. Ditujukan untuk mereka para penikmat es krim yang berada di tingkatan sosial ekonomi menengah ke atas atau SEC mid-end. Selain itu, Wall’s Magnum juga menyasar target tersendiri yang mereka namakan sebagai pleasure seeker, bisa diartikan sebagai kalangan konsumen penikmat es krim yang selalu mencoba hal-hal baru yang dianggap sebagai sesuatu yang fenomenal dan menyenangkan.

2.       Value Proposition

Seperti yang telah disebutkan di atas, Wall’s Magnum menawarkan nilai berupa es krim dengan kelas premium dan dibuat dari bahan baku berkualitas tinggi, yang akan memberikan rasa self-esteem bagi penikmatnya. Pengalaman tersebut juga didapat dari varian rasa yang sangat banyak yang ditawarkan oleh Wall’s Magnum.

3.       Customer Relationship

Seperti produsen pada umumnya, Wall’s Magnum menyediakan layanan suara konsumen melalui hotline di nomor 021-5262112 untuk menampung semua keluhan pelanggan yang nantinya akan ditangani untuk pengembangan produk. Kemudian untuk membina dan menjaga hubungan baik dengan pelanggan, Wall’s Magnum saat ini sudah hampir tahun ke-3 mengelola Magnum Cafe yang berlokasi di Grand Indonesia. Magnum Cafe dirancang untuk menjadi satu tempat tersendiri untuk menikmati suasana berkelas sambil menikmati berbagai hidangan inovatif dari es krim Magnum. Magnum Cafe dibuka pada tanggal 27 Februari 2011 yang pada saat itu direncanakan akan buka hanya untuk jangka waktu 3 bulan, namun hingga saat ini masih terus dijalankan mengingat antusiasme masyarakat yang tinggi terhadap kehadiran Magnum Cafe.

Wall’s Magnum juga pernah mengajak pelanggannya untuk bermain saat peluncuran Magnum Mini di pertengahan tahun 2013. Pleasure seeker, demikian penikmat Magnum disebut, diajak untuk menonton vidio iklan Magnum yang disutradarai oleh artis Luna Maya, kemudian menghitung berapa jumlah es krim Magnum yang terlihat di iklan. Pada akhir tayangan, ada pertanyaan muncul “How Much Magnum Mini You Can Find?” dan juga ada banyak pilihan jawaban yang muncul di layar, penonton diminta untuk memilih jawaban untuk mengecek apakah jawaban tersebut benar atau tidak. Hadiah bagi yang benar adalah Magnum Mini itu sendiri. Kemudian yang terbaru saat ini adalah, melalui produk Magnum Infinity, Wall’s Magnum membuka kompetisi berhadiah liburan ke London untuk 4 orang pemenang. Terakhir, mengikuti perkembangan zaman, gaya hidup dan teknologi informasi, Wall’s Magnum juga membuat akun Twitter sebagai penghubung dengan pleasure seeker sebagai konsumennya.

4.       Channel

Untuk meraih konsumen, Wall’s Magnum masih terus gencar beriklan di televisi, media cetak, internet, kegiatan-kegiatan, dan yang tak kalah penting adalah para penjual es krim Wall’s keliling melalui sepeda ataupun gerobak keliling dengan musik khas Wall’s. Selain itu juga terkenal dengan istilah Magnum Cafe, sebagai perpanjangan penjualan produk Magnum yang telah dimodifikasi untuk pelanggan. Tak kalah pentingnya adalah penjualan melalui event.

5.       Revenue Streams

Dari keempat elemen sebelumnya, bisa ditarik benang merah bahwa Wall’s Magnum meraih pendapatan melalui penjualan produk dan juga penjualan variasi menu Magnum di Magnum Cafe.

6.       Key Activities

Kegiatan utama yang dilakukan oleh Wall’s Magnum adalah kegiatan produksi es krim dari hulu ke hilir, pemasaran produk baik secara B2C maupun B2B, mengelola Magnum Cafe mulai dari desain ruangan hingga desain produk, dan terakhir adalah membuat iklan elektronik maupun cetak untuk menarik perhatian dan memengaruhi keputusan untuk membeli produk dari penonton/pembaca.

7.       Key Resources

Untuk menunjang berjalannya kegiatan utama Wall’s Magnum, sumber daya yang dimiliki berupa merek dagang Magnum, sumber daya manusia (karyawan kantor, karyawan pabrik, tenaga pemasaran, teknisi, IT, dan lainnya), teknologi atau mesin yang mutakhir, brand endorser yang berfungsi sebagai penarik massa dari iklan yang dibuat, chef atau koko untuk ditugaskan di Magnum Cafe, dan yang paling penting adalah ketersediaan bahan baku yang berkualitas.

8.       Key Partners

Melihat ketujuh elemen tersebut di atas, mitra yang dibutuhkan adalah pemasok bahan baku terpercaya, pengelola mal untuk birokrasi Magnum Cafe, agen/toko/minimarket/swalayan selaku pengecer Wall’s Magnum untuk memudahkan konsumen dalam membeli produk, dan terakhir adalah manajer artis yang digunakan sebagai brand endorser iklan-iklan Wall’s Magnum.

9.       Cost Structure

Elemen terakhir, biaya yang perlu dikeluarkan untuk menunjang kelancaran semua aktifitas adalah antara lain biaya SDM, biaya produksi, biaya maintenance (termasuk untuk Magnum Cafe), biaya untuk marketing kit (termasuk biaya untuk kompetisi), biaya perawatan sepeda dan gerobak keliling.

Gambar 2: Buku Business Model Generation
Sumber: Dokumentasi pribadi

Model bisnis yang telah dipaparkan hanya model bisnis as-is atau kondisi aktual, para pembaca bisa lagi mengembangkannya menjadi model bisnis to-be yang merupakan usulan modifikasi/inovasi/penambahan nilai atau segmen yang bisa menambah profitabilitas produk Wall's Magnum di masa mendatang. Untuk bacaan lebih lanjut tentang Business Model Canvas atau Business Model Generation, bisa membaca buku dengan judul yang sama, karangan abang Osterwalder dan abang Pigneur. Atau mungkin ingin menemukan jalan karir yang tepat, bisa membaca referensi buku dengan judul Business Model You. Selamat membaca!

Sumber bacaan:

Business Model Generation (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, Elex Media Komputindo, Jakarta, 2014)

http://kartikasari17.blogspot.com/2010/11/fenomena-baru-indonesia-magnum-ice.html

http://polynskaruthbrenda.blogspot.com/2012/11/magnum-cafe-pertama-di-dunia.html

http://tribiznetwork.com/m/blogpost?id=6620194%3ABlogPost%3A4486

http://eatandtreats.blogspot.com/2013/08/the-new-magnum-cafe-at-grand-indonesia.html

http://food.detik.com/read/2013/06/13/120651/2272278/294/walls-perkenalkan-magnum-mini-kenikmatan-maksimal-dalam-ukuran-mini

http://www.mymagnum.co.id/page

http://smsrsd-infopenting.blogspot.com/2011/03/serutar-varian-eskrim-magnum.html

http://www.mymagnum.co.id/infinity/

http://www.unilever.co.id/id/resource/contact-us/

Cerita Tanah Suci

Tulisan ini dibuat saat sedang rindu dengan 2 Tanah Suci, Makkah dan Madinah. Dan akan selalu rindu...

Siapa yang tidak kenal dengan 2 tempat tersebut? Bahkan umat non-muslim pun mengenalnya. Semua umat Islam pasti ingin selalu dekat dengan tuhannya, fitrahnya sih begitu. Ada banyak jalan bagi manusia untuk merasa dekat dengan-Nya, beribadah dengan penuh keikhlasan akan terasa manis dalam jiwa, itu yang bisa disebut sebagai salah satu manisnya iman. Dua di antara ibadah lain adalah Haji dan Umroh, yang secara harfiah berarti “mengunjungi” atau “berziarah”. Kita tahu, Haji dan Umroh adalah sebuah ritual kegamaan sebagai puncak aktualisasi diri terhadap tuhan-Nya, dengan cara mengunjungi tempat-tempat yang paling dirahmati, Makkan dan Madinah. Di mana di kedua kota tersebut berisi banyak catatan sejarah dalam bentuk artefak gunung-gunung dan bangunan-bangunan yang menggugah nurani. Peninggalan perjuangan Nabi Muhammad SAW dan para sahabatnya, seakan terasa kuat saat berhasil mengunjungi tempat-tempat tersebut.

Gambar 1: Ka’bah

Sumber: Dokumentasi pribadi

Tempat dengan suasana spritual paling kuat adalah Kabah, yang terletak di kota Makkah. Masih ingat saat awal 2015 mengunjungi tempat tersebut dalam rangka ibadah Umroh, secara refleks air mata turun membasahi kelopak mata ketika kaki menginjak pelataran Masjidil Haram, tempat Kabah berdiri kokoh di dalamnya. Entahlah apa yang saat itu saya pikirkan, namun hanya batin yang mampu memaknainya. Speechless, karena merasa pada akhirnya mampu melihat langsung sebuah simbol umat Islam terbesar yang ada. Terlebih saat melihat langsung bangunan kubus hitam berhias benang emas tersebut, seakan diri ini jatuh ke dalam titik taubat yang paling dalam. Guru saya berkata, jika kita berhasil menitikkan air mata tanpa sebab yang jelas saat melakukan ibadah, justru kita telah merasakan getaran iman dalam hati. And I thought I did it.

Gambar 2: Pelataran dan Payung Masjid Nabawi

Sumber: Dokumentasi pribadi

Selain Kabah di kota Makkah al-Mukarrom, ada tempat lain yang menjadi saksi sejarah kebangkitan umat Islam di kota Madinah, ia adalah Masjid Nabawi, Masjid yang dibangun langsung oleh tangan mulia Nabi Muhammad SAW. Sebelum bercerita mengenai Masjid Nabawi, saya selalu terkesan dengan sepanjang perjalanan dari Makkah-Jeddah-Madinah yang melewati jalan panjang, di mana di sisi jalan banyak dijumpai pegunungan batu. Ada bagian di mana saya takjub dengan banyaknya batu-batu sebesar kira-kira ban mobil bertebaran di sisi jalan. Menurut kisah, batu-batu tersebut adalah sisa dari kisah zaman Nabi Nuh AS yang sengaja tidak dibereskan.

Gambar 3: Bebatuan besar sepanjang jalan menuju Madinah

Sumber: Dokumentasi pribadi

Selain itu banyak dijumpai padang pasir yang berhias hewan unta yang sedang digembala. Kembali kepada Masjid Nabawi, sebuah masjid yang khas dengan payung-payungnya, di mana juga di dalamnya terbaring jasad Nabi Muhammad SAW beserta sahabatnya, Abu Bakar ash-Shiddiq dan Umar bin Khattab. Serta terdapat juga makam Baqi, makam para sahabat Nabi yang lain. Konon, makam Nabi Muhammad SAW tak lain merupakan rumahnya, di mana menurut cerita sejarah, rumahnya itu dikelilingi oleh sebuah taman, yang saat ini disebut sebagai Roudhah Jannah atau Taman Surga. Di dalam Masjid Nabawi juga terdapat mimbar Nabi yang terletak disamping kubikel makam. Sampai saat ini, dan mungkin sampai kapanpun, makam tersebut tak pernah sepi dikunjungi oleh para peziarah Muslim dari seluruh penjuru dunia, yang dengan antusias ingin melihat langsung makam dari sosok yang menginspirasi dan yang telah membawa penerangan hidup dari masa ke masa.

Gambar 4: Masjid Abu Bakar (atas), dan 

Masjid Umamah (bawah)

Sumber: Dokumentasi pribadi

Tepat di samping komplek Masjid Nabawi, terdapat Masjid Abu Bakar dan juga Masjid Umamah, yang juga menjadi tujuan singgah para peziarah. Kenangan yang selalu terasa adalah mendengar adzan langsung dari Masjid Nabawi, dan melaksanakan sholat 5 waktu di sana, dalam cuaca dingin yang memeluk erat tengkuk, karena pada awal tahun biasanya kondisi tanah Saudi Arabia dalam kondisi masih musim dingin. Bahkan buah kurma yang didiamkan di luar ruangan pada pagi hari pun bisa dengan cepat terbungkus kristal es.

Gambar 5: Masjid Quba

Sumber: Dokumentasi pribadi

Selain Masjid Nabawi di kota Madinah,  bergeser sedikit ke kota Quba dijumpai sebuah masjid pertama yang dibangun oleh Nabi Muhammad SAW, yakni Masjid Quba. Suasa spiritual yang juga kuat sangat terasa ketika melaksanakan sholat sunnah di dalamnya. Di samping lorong menuju ruang masjid utama, ada sebuah lahan yang berisi makam. Pada saat itu saya tidak sempat bertanya makam siapa saja yang ada di dalamnya, namun dalam jumlah yang lumayan banyak, saya yakin bahwa itu juga makam dari para sahabat Nabi SAW. Pelataran Masjid Quba ini terbilang sangat khas,dihiasi pohon-pohon kurma yang menambah sejuk suasana ramai pelataran. Selain itu yang juga khas Masjid Quba adalah kubahnya, di mana kubahnya dikelilingi oleh burung merpati dalam jumlah besar, yang beristirahat di atas kubah.

Gambar 6: Jabal Rahmah (kotak kecil atas), Jabal Nur (kotak kecil bawah),

dan Jabal Uhud (gambar belakang).

Sumber: Dokumentasi pribadi

Selain masjid-masjid tersebut, ada lagi banyak tempat yang menjadi napak tilas sejarah perjuangan Islam pada masa Nabi Muhammad SAW. Sebut saja Jabal Nur dan Gua Hira yang menjadi saksi saat Muhammad diangkat menjadi Nabi dan menerima wahyu untuk pertama kalinya. Ada juga Jabal Tsur yang menjadi tempat persembunyian Nabi Muhammad SAW bersama sahabatnya, Abu Bakar RA saat dikejar dan akan dibunuh oleh kaum kafir Quraisy. Kemudian juga tak lupa mengunjungi Jabal Rahmah di kota Arafah, yang menurut sejarah tempat tersebut merupakan tempat pertemuan pertama Nabi Adam AS dan Siti Hawa di muka bumi, setelah mereka diturunkan dari surga. Saat di Jabal Rahmah, kita bisa memanjatkan doa kepada Allah untuk diberikan kebahagiaan bersama pasangan hidup, dan tentunya meminta diberikan petunjuk untuk segera diberikan pasangan bagi yang masih sendiri. Selain itu, saya juga mengunjungi Jabal Uhud dan makam Uhud, yang memberi pelajaran agar kita selalu taat pada kebenaran dan selalu menahan diri untuk tidak gegabah. Di mana menurut sejarah, Jabal Uhud merupakan tempat terjadinya perang Uhud, saat di mana pasukan Islam mengalami kekalahan akibat tidak mematuhi perintah Nabi SAW dan terlalu serakah terhadap harta rampasan.

Gambar 7: Museum Hudaibiyah (atas), dan

Masjid Apung (bawah).

Sumber: Dokumentasi pribadi

Untuk tempat wisata lainnya, ada museum Hudaibiyah, yang terkenal dengan sejarah perjanjian Hudaibiyah antara umat Islam dan kaum kafir Quraisy. Museum Hudaibiyah berisi berbagai replika dari tempat-tempat mulia, seperti replika pintu Kabah, maqam Nabi Ibrahim AS, sumur zamzam, dan lainnya. Di kota Jeddah, terdapat sebuah masjid terkenal, bernama Masjid Rahmah atau lebih dikenal dengan Masjid Apung. Masjid yang fondasinya terletak di bawah pasir pantai, sehingga saat air pasang, masjid akan terlihat mengapung di atas air laut. Dan masih banyak lagi tempat-tempat wisata dan ziarah lainnya di tanah Saudi yang tak boleh terlewatkan untuk dikunjungi, termasuk pasar kurma di Madinah dan Corniche Commerical Center di Jeddah

Semoga saya dan para pembaca bisa kembali mengunjungi jejak sejarah Nabi Muhammad SAW dalam memperjuangkan ajaran Islam, agar bisa memetik pelajaran dari setiap kisah yang diceritakan, dan selalu menjadi teladan dalam bertindak-tanduk di kehidupan sehari-hari.

Sekian.

Jakarta, 16 Zulqadah 1436 H.

Induksi: Sebuah Pola Asuh Karyawan

Pernahkah melihat anak-anak kecil yang gemar melakukan hal-hal yang lucu? Itu biasa. Tapi apakah pernah melihat atau menyaksikan anak sendiri meniru hal-hal yang dikerjakan orang dewasa? Entah gemar memegang buku, gemar main masak-masakan bagi anak perempuan, atau bahkan menirukan hal buruk semisal menirukan gaya merokok orang dewasa. Dalam konteks bahasan tersebut, siapakah yang memegang peranan terbesar dalam pembentukan kebiasaan yang dilakukan anak-anak? Tentu jawabannya adalah peran orang tua dan juga peran lingkungan. Seperti yang diketahui, V. Campbell dan R. Obligasi (1982) menyebutkan bahwa kedua hal tersebut masuk ke dalam 5 besar faktor yang memiliki pengaruh besar terhadap pembentukan kebiasaan dan karakter anak.

Seperti pengalaman yang penulis alami, banyak anak-anak kecil yang ada di kisaran usia 4-10 tahun yang menirukan apa yang dikatakan oleh orang tua dan lingkungan. Menakjubkannya lagi, mereka mengatakan hal-hal yang tidak sepatutnya mereka dengar dan mereka katakan. Ada satu kejadian yang menjadi cermin bagi orang tua, saat salah satu anak kecil ketika ditanya makna dari apa yang ia katakan, ia dengan polosnya berkata bahwa ia hanya meniru apa yang orang dewasa lain ucapkan kepada anaknya tanpa memahami makna dari kata-kata tersebut. Artinya, penanaman kebiasaan baik atau buruk sudah dilakukan baik secara sengaja maupun tidak sengaja oleh orang tua dan lingkungan. Tinggal orang tua yang memilih, mau seperti apa anaknya kelak tumbuh dan bagaimana proses menumbuhkannya?

Sama halnya dengan kejadian di atas, karyawan yang ada di sebuah perusahaan, terutama karyawan baru, merupakan sosok “anak” yang masih rentan akan budaya yang ada di sekelilingnya. Masih dengan mudahnya dijejali dengan serangkaian kebiasaan kerja, masalah kerja, pencarian solusi dan sebagainya. Hal-hal tersebut tentunya bisa dibentuk melalui pergaulan dengan sesama rekan kerja, yang nantinya karyawan satu bisa belajar dari karyawan lainnya.

Namun ada hal lain selain pergaulan yang bisa mempengaruhi kualitas kerja dari seorang karyawan: budaya. Budaya di sini dimaknakan seperti yang diungkapkan oleh Schein (2010) sebagai asumsi-asumsi yang dianggap benar oleh karyawan di sebuah perusahaan yang dijadikan sebagai standar ketika menghadapi sebuah kejadian. Budaya di sini merupakan budaya yang ada dalam perusahaan yang mendasari setiap perilaku kerja dan menjadi batasan dalam bertingkah laku ketika berada di dalam perusahaan. Lalu bagaimana perusahaan bisa menanamkan budaya tersebut kepada karyawannya?

Gambar: Karyawan Mengikuti Program Induksi.
(sumber: mediakalla.com)

Ada beberapa jalan untuk melakukan penanaman budaya atau lebih dikenal dengan istilah induksi yang diberikan kepada karyawan dalam sebuah perusahaan. Sebelum menjawab dari pertanyaan tersebut, pertama kali perlu dipaparkan sampai sejauh mana konteks induksi didefinisikan dan dipahami. Induksi menurut Dessler (2003) adalah rancangan program untuk mengenal pekerjaan dan perusahaan tempat bekerja yang diberikan untuk karyawan baru. Tidak lain fungsi dari induksi adalah perkenalan karyawan dengan peran dan kedudukan mereka di antara karyawan lain.

Ada beberapa bentuk program induksi yang bisa diterapkan oleh perusahaan, bisa melalui program pelatihan pasca-penempatan, atau bisa dilakukan seperti yang ada di maskapai nomor satu di Indonesia, PT Garuda Indonesia Airlines (GIA). Di GIA sudah ada satu jabatan yang mengelola budayanya yang akrab dikenal sebagai FLY-HI, yang merupakan singkatan dari eFficient and effective, Loyalty, customer centricitY, Honesty, dan Integrity. Dalam pengelolaan budaya tersebut, GIA menggunakan beberapa metode untuk menanamkan budaya atau induksi kepada karyawan baru dan juga kepada karyawan lama. Untuk karyawan baru, GIA memberikan program pelatihan yang memperkenalkan FLY-HI, dengan tujuan karyawan tersebut memahami cara kerja berbasis budaya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan menaikkan citra perusahaan. Selain itu, GIA juga menyelenggarakan kompetisi budaya yang dikemas dengan berbagai lomba yang berkaitan dengan nilai-nilai terkadung dalam FLY-HI. Melalui cara ini, karyawan baru dan karyawan lama akan bisa terus mengingat nilai-nilai budaya perusahaan dan juga bisa melihat aplikasi nyata dari bentuk budaya tersebut. Selain itu juga GIA memasang media cetak yang berisikan nilai-nilai budaya FLY-HI agar bisa menjadi pengingat bagi setiap karyawan yang melihatnya.

Lalu bagaimana dengan perusahaan yang tidak mendasari perilaku organisasinya dengan budaya? Perlukah dilaksanakan induksi bagi karyawan? Jawabannya tentu sangat perlu. Meski secara tertulis perusahaan tidak memiliki budaya, namun secara kasat mata perusahaan menunjukkan budaya tertentu yang tergambar dari perilaku kerja karyawannya. Sebut saja di salah satu perusahaan cat asal Jepang di Indonesia yang belum memiliki nilai dan budaya perusahaan, perilaku organisasinya tidak berdasar pada nilai tertentu, namun secara perlahan karyawan baru akan melihat budaya yang tertanam melalui kebiasaan yang dilakukan oleh karyawannya saat melakukan pekerjaan.

Program induksi yang diberikan bisa berbentuk pengenalan kerja, pengenalan tiap divisi perusahaan, dan yang penting pengenalan visi dan misi perusahaan, supaya karyawan dalam perilaku kerjanya sejalan dengan perusahaan dalam mencapai tujuan bersama. Dari situlah karyawan akan dengan cepat saling belajar satu sama lain saat melakukan dan mengahadapi masalah dalam pekerjaan. Induksi karyawan sejatinya bukan hanya menanamkan budaya perusahaan, tapi secara mendasar untuk memberikan pemahaman kepada karyawan baru untuk lebih kenal dengan sistem kerja yang ada di perusahaan, yang ke depannya bisa membantu pencapaian tujuan besar perusahaan secara efektif.

Secara sederhana, induksi karyawan dilakukan seperti halnya mendidik pola tumbuh kembang anak. Ibarat mengisi kolam yang kosong dengan air dan ikan, maka dengan cepat ikan akan berenang dari satu sisi ke sisi lain untuk beradaptasi dan mengenali lingkungan seisi kolam. Perusahaan harus mampu mewadahi karyawannya baik yang baru ataupun yang lama untuk terus bisa memahami perusahaan secara menyeluruh dan menjadi saksi tumbuh besarnya perusahaan bersama karyawan yang berbudaya.

Bermain Sambil Belajar Bisnis di Hay Day

Gambar 1: Tampilan saat memulai Hay Day

Siapa di antara kita yang merupakan seorang gamer? Siapa anak zaman sekarang yang tak pernah menyentuh gadget dan bermain games? Masih ada yang belum kenal dan tahu cara bermain Hay Day? Mari kita ulas sekilas mengenai Hay Day.

Hay Day merupakan sebuah games besutan vendor ternama yang juga mengelola Clash of Clan (COC), Supercell. Vendor games yang berbasis di Helsinki, Finlandia ini juga memiliki kantor di beberapa kota besar dunia, seperti San Francisco, Tokyo, Seoul dan Beijing. Supercell ini didirikan sejak tahun 2010, dan hingga kini sudah mengoperasikan 3 games teranyar; Boom Beach, COC dan tak ketinggalan adalah Hay Day (situs resmi Supercell).

Ketiga permainan tersebut memiliki sistem bermain yang unik dan membutuhkan kemampuan berpikir taktis dari pemainnya. COC dan Boom Beach, misalnya, permainan ini menawarkan basis strategi perang antar kelompok, yang juga bisa dimainkan secara multiplayer. Lain hal dengan COC dan Boom Beach yang terkesan “laki banget” atau maskulin, Hay Day justru menawarkan permainan yang lebih soft. Bukan berarti pemain Hay Day tidak terkesan maskulin, justru permainan Hay Day juga membutuhkan sebuah strategi sendiri untuk bisa unggul dibanding pemain lainnya di seluruh dunia. Lalu strategi seperti apa yang sebenarnya dibutuhkan dalam bermain Hay Day?

Sebelum membahas strategi seperti apa, sedikit mengulas mengenai Hay Day, ternyata ada sisi kemiripan yang ada pada Boom Beach, COC dan Hay Day, ketiganya sama-sama membutuhkan kemampuan mengelola sumber daya yang dimiliki. Jika Boom Beach dan COC lebih kepada mengelola sebuah strategi mempertahankan wilayah dan strategi perang, Hay Day justru mengedepankan belajar strategi bisnis dari sebuah ladang pertanian dan peternakan. Ada beberapa gambaran besar yang ada pada Hay Day: hewan ternak, mesin produksi, logistik, pemancingan, pelayanan jasa perkotaan, dan kerja kelompok dalam sebuah kompetisi.

Seperti yang dibahas sebelumnya, bahwa Hay Day mengedepankan strategi bisnis, maka tujuannya adalah untuk mendapatkan profit setinggi-tingginya dan tetap memberikan kepuasan yang sifatnya win-win. Mengelola sebuah pertanian dan peternakan pada Hay Day sebenarnya tidaklah sulit, mudah untuk diterapkan. Seperti misalnya untuk mengelola kondisi finansial, pemain bisa memanfaatkan sumber daya yang ada dibanding harus membelinya dari pemain lain melalui media “roadshop”. Seperti lebih menguntungkan menanam gandum sendiri dibanding harus membelinya di roadshop, meski harga gandum adalah harga termurah dari komoditi lainnya. Atau misalkan lebih baik membuat keju sendiri untuk membuat pizza, dibanding harus menunggu dan membelinya di roadshop. Hal ini justru akan membuat pemain lebih berhemat, dan membuat lahan dan mesin produksi menjadi lebih hidup. Keberadaan roadshop bisa digunakan untuk mencari dan membeli barang-barang yang tidak bisa diproduksi, seperti peralatan untuk memperluas kapasitas gudang dan silo, atau kebutuhan untuk memperluas lahan pertanian dan pemancingan.

Ada trik lain untuk memperoleh koin yang lebih banyak dan membuat kekayaan terus bertambah. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, Hay Day juga mengajari bagaimana ber-supply-chain yang menguntungkan. Ada 2 jenis kendaraan untuk menjual pesanan; melalui truk dan kapal ferry. Namun keduanya menawarkan harga yang sangat rendah dibanding ketika menjualnya di roadshop, bahkan bisa kurang dari setengah harga maksimum yang bisa dijual. Untuk itu, jika memang pemain mengejar kekayaan koin yang banyak, lebih baik tidak memenuhi permintaan jika harga jualnya rendah. Akan tetap sesekali ada sebuah event dari walikota yang menjadikan harga jual pesanan truk dan kapal ferry menjadi 2 kali lipat dari biasanya, dan itu seringkali lebih dari harga jual di roadshop.

Bukan hanya truk dan kapal ferry yang menawarkan harga rendah, permintaan dari warga kota juga menghasilkan koin yang lebih sedikit dibanding penjualan roadshop. Untuk itu lebih baik tidak terlalu sering memenuhi permintaan warga kota. Karena sejatinya yang menjadi inti bisnis dari permainan Hay Day terletak pada pemanfaatan hewan ternak, penggunaan mesin produksi, dan penjualan roadshop. Pengelolaan sumber daya dan perencanaan waktu produksi yang tepat akan menyebabkan jumlah koin terus bertambah.

Gambar 2: Jumlah koin terus bertambah

Selain berbisnis, jalinan komunikasi virtual untuk memenangkan kompetisi juga menjadi sorotan utama sejak beberapa bulan terakhir di Hay Day. Kompetisi yang disebut sebagai derby ini membutuhkan koordinasi yang kuat untuk mendapatkan skor tertinggi dan kemudian mendapatkan reward. Komunikasi ini contohnya adalah ketika anggota kelompok (yang disebut sebagai neighborhood) harus membagi tugas pengerjaan derby dalam waktu tertentu, sehingga terus terkumpul skor setelah menyelesaikan tugas derby. Koordinasi yang tepat akan menjadikan neighborhood sebagai peringkat 3 besar dalam derby, dan dari tiap-tiap anggota bisa mengambil reward yang diberikan.

Ada juga yang bisa dilakukan oleh seorang pemain Hay Day untuk mengoptimalkan perputaran barang di lahannya. Seperti yang kita ketahui, karena Hay Day yang sifatnya multiplayer, seorang pemain bisa memanfaatkan lahan lain (dengan seizin pemilik akun Hay Day) untuk dijadikan sebagai lahan penyimpanan barang atau penyedia kebutuhan produksi. Jalinan  kerja sama ini sama halnya ketika sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan lain untuk diambil manfaatnya, misalnya untuk menjadi perpanjangan tangan perusahaan induk, sebagai penyedia bahan manufaktur, dan hal mutalisme lainnya. Dengan memanfaatkan lahan pemain lain atau membagi tugas lahan A untuk tugas A, lahan B untuk tugas B, dan seterusnya, pemain induk bisa mempercepat pengumpulan koin yang bisa dimanfaatkan untuk kepentingan lainnya.

Intinya, ada beberapa hal yang perlu digarisbawahi dalam bermain Hay Day, kuncinya adalah pemanfaatan sumber daya internal, pembagian tugas yang jelas, koordinasi dan kerja sama tim yang baik, dan mengatur strategi penjualan hasil produksi. Semua hal ini memang hanya permainan, namun juga memberikan pelajaran untuk bisa diterapkan dalam kondisi bisnis yang lebih nyata.

P.S.: Remember to do not use your diamonds for something unimportant.