Pengembangan Karyawan: Investasi atau hanya menjadi “Kotak Pandora”?

Sumber gambar: Wikipedia

Dalam  mitologi Yunani, banyak dikenal dewa dan dewi dengan segala kekuatan spesialisnya, yang paling tersohor adalah Zeus, dewa dari segala dewa. Pada suatu masa, Zeus memerintahkan dewa pencipta, Hephaestus, untuk menciptakan sosok wanita pertama, kemudian terciptalah Pandora. Sebagai hadiah, Zeus memberikan sebuah kotak kepada Pandora, namun melarang keras membukanya dalam kondisi apapun. Seiring berjalannya waktu, Pandora semakin merasa penasaran dengan isi kotak tersebut, hingga sampai pada suatu waktu ia membukanya. Dan yang keluar dari kotak tersebut hanyalah kepulan asap hitam yang langsung menyelimuti seluruh tempat dan membawa penyakit, hingga isi kotak tersebut habis dan menyisakan suatu hal yang baru disadari oleh Pandora, ialah sebuah harapan, yang sebelumnya terkubur paling dalam di bawah kepulan asap penyakit tersebut.

Kisah kotak Pandora tersebut memang tersohor dan menjadi banyak ungkapan dalam kehidupan, terutama yang terkait dengan sebuah bencana, atau kerusakan lainnya. Namun di balik sebuah bencana, masih ada secercah harapan untuk bisa kembali memulai segala hal dari awal dengan baik. Begitu juga jika dikaitkan dengan perusahaan yang ingin menjalankan program pengembangan bagi karyawannya. Untuk meningkatkan kompetensi karyawan -apalagi dalam jumlah besar- pasti membutuhkan banyak pengorbanan. Sebut saja biaya yang besar, jam kerja yang harus berkurang karena program pengembangan, dan tentunya spekulasi atas kesuksesan program pengembangan sesuai dengan harapan manajer puncak.

Human resource development: pot of gold, or chasing rainbow? –Millmore, et al,  2007.

Persepsi skeptis terhadap pengembangan karyawan hanya sebagai kotak pandora juga harus dihadapi dengan keseriusan divisi pengembangan dan manajer puncak, harus bisa membuktikan kesuksesan program yang dijalankan. Hal ini bisa dilakukan jika divisi pengembangan menyelenggarakan program yang sesuai dengan kebutuhan karyawan dan kebutuhan organisasi, baik secara kecil ataupun besar.

Bohlander & Snell (2013) menyatakan ada 4 tahap dalam pengembangan karyawan. Tahap pertama adalah identifikasi kebutuhan pelatihan yang dilakukan dengan memetakan kebutuhan karyawan terhadap sebuah pengembangan, termasuk juga memetakannya melalui tanggung jawab pekerjaan atau kebutuhan perusahaan. Sebagai contoh, pernah dilakukan identifikasi kebutuhan berdasarkan tanggung jawab pekerjaan untuk karyawan Departemen Commercial di PT Kansai Prakarsa Coatings. Hal ini dilakukan dengan mengidentifikasi knowledge, skill, dan  attitude (KSA) tiap jabatan yang ada di Departemen Commercial. Hasil akhirnya adalah kebutuhan pelatihan untuk meningkatkan KSA dari tiap jabatan. Contoh lainnya adalah mengidentifikasi kondisi aktual dan harapan para pegawai fungsional di sebuah badan pemerintahan mengenai kondisi sistem MSDM yang ada, salah satunya adalah sistem pendidikan dan pelatihan (diklat). Dari hasil identifikasi ditemukan bahwa pegawai fungsional condong lebih menginginkan pelatihan yang sifatnya pengembangan keahlian teknis dan kemampuan manajerial. Maka selanjutnya bisa diusulkan kepada badan diklat untuk memberikan pengembangan sesuai harapan pegawai fungsional.

Tahap kedua merupakan tindak lanjut dari tahap identifikasi kebutuhan pelatihan yang sudah dilakukan, yakni perancangan model pelatihan yang akan dilaksanakan. Proses perancangan ini meliputi penentuan fasilitator, metode, dan konten dari program pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan dan harapan dari karyawan. Setelah itu masuk kepada tahap ketiga, tahap pelaksanaan. Tahap ini bisa berupa penugasan lapangan (assignment), metode ini cocok dilakukan untuk pekerjaan yang berhubungan langsung dengan pelanggan, seperti customer service, koki restoran, teknisi, dan lain sebagainya. Atau metode lainnya adalah dalam bentuk kaderisasi seperti dalam program succession planning, di mana si trainee akan lebih belajar dari hal yang praktis (seperti pada tulisan sebelumnya: https://www.linkedin.com/pulse/talent-management-la-sinister-2-abdus-somad). Tahap keempat adalah evaluasi, di mana akan diukur dari aspek reaksi, pembelajaran, perilaku, hasil, dan perhitungan investasi.

Pengukuran tingkat reaksi dan pembelajaran sudah lumrah dilakukan untuk program pengembangan di dalam kelas (in-class training). Sedangkan perilaku dirasa sudah menjadi standar perusahaan dalam mengevaluasi program pengembangan, membandingkan penilaian perilaku kerja sebelum dan setelah menerima program. Sebagai satu contoh, di sebuah badan pemerintahan, pegawai fungsional pada umumnya dinilai melalui form Sasaran Kinerja Pegawai (SKP), termasuk di dalamnya adalah perubahan perilaku kerja pasca-pelatihan. Tingkat yang lebih tinggi adalah evaluasi hasil, di mana perusahaan akan melihat pencapaian suatu unit atau organisasi setelah memberikan pengembangan kepada karyawannya. Terakhir, tingkat tertinggi dalam evaluasi pengembangan adalah dengan menghitung “balik modal” atau biasa disebut sebagai return on training investment (ROTI) dari biaya yang telah dikeluarkan untuk pengembangan , dengan pendapatan operasional perusahaan setelah dilakukannya pengembangan karyawan. Metode ini diterapkan oleh perusahaan yang sudah menganut MSDM-nya dengan istilah human capital (HC), di mana segala bentuk pengelolaan SDM-nya adalah bentuk investasi bagi perusahaan.

Kesimpulannya, program pengembangan karyawan yang dilakukan oleh perusahaan memang terkadang dianggap sebagai aktivitas menghamburkan biaya, jika memang sebelumnya terjadi “Kotak Pandora” sehingga menimbulkan trauma. Tapi seperti yang dikisahkan dalam mitologi, di dasar kotak masih ada secercah harapan yang tertinggal. Tinggal bagaimana perusahaan mampu mengelola harapan yang ada, harapan bagi perusahaan, maupun harapan yang ada di dalam benak karyawannya, sehingga misi pengembangan menjadi sejalan. Tidak lagi pengembangan karyawan hanya menimbulkan kerugian yang signifikan bagi perusahaan, namun bisa menutup kotak pandora dan menggantinya dengan pot of gold yang bersifat jangka panjang.